海尔的小米式膨胀

巨潮商业评论
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文 | 凌锋

编辑 | 杨旭然

5月底,海尔旗下保险代理销售公司众淼创科递交招股书,正式开启赴港IPO之旅。

就在同一天,海尔系物流供应链企业日日顺成功过会,即将登陆创业板。

加上此前已上市的海尔智家(A+H)、海尔生物、盈康生命以及雷神科技五家子公司,海尔已然成为了“海尔系”,预计将要收获7家上市公司,资本化的属性越发明显。

背靠海尔的海创汇、塔波尔,也曾挂牌新三板;有屋智能曾冲刺创业板,但因多方面原因最终选择主动撤回。

此外,海尔还有一众待上市企业,其中包括工业互联网独角兽卡奥斯等,卡奥斯在《2023年胡润全球独角兽榜》中排名第434位,估值165亿元。

整体上看,海尔的创业孵化平台“海创汇”,已经孵化出7家独角兽企业、102家瞪羚企业、120家专精特新“小巨人”,共计超4000个创业项目。在海尔这棵大树的萌荫下,这些企业快速成长,排队走向上市之路。

海尔内部将这样的成功,归结为前董事长张瑞敏“人单合一”理念下的平台化管理变革。

即将坐拥7家上市公司的海尔,很容易让人联想到小米——以生态链为模式的“实业+资本”模式,但过度依赖小米的销售体系、重营销轻研发、过多的关联交易等,已经让多家小米生态链企业的上市之路实质上遇阻。

相比之下,海尔的“投资+孵化+上市”的模式,似乎畅通无阻——虽然在某种程度上,其操作模式与小米有相当多异曲同工之处。

01

产融帝国,冰山一角

如今的海尔已经有了很强的资本属性。

老牌实业企业、家电行业三巨头之一的海尔集团,正在变出无数个“小海尔”:其控制的各类公司正呈现加速上市的趋势。

先有日日顺顺利过会,再是众淼创科赴港上市,加上此前已上市的五家子公司,海尔上市公司的数量将很快扩展到七家。

这个由传奇企业家张瑞敏创办的“家电帝国”,已无法由既有的家电业务满足野心,其投资范围已从白色家电拓展至生物医学、游戏笔记本、供应链、保险代理等等领域。

相比小米相关多元化式的业务扩展,海尔最近上市的几家公司,与家电业务之间的关联度正在迅速降低。然而这些新上市的企业,也仅仅是海尔产融帝国的冰山一角。

除了庞大的实体产业投资体系之外,此前海尔还曾搭建过金控平台,染指银行、证券、信托、人寿、保险代理以及消费金融、小贷等等。此后,因为政策趋严海尔先后卖掉了不少金融资产,海尔金控也被更名“金盈控股”。

实业投资领域,海尔的创新与扩张则仍在继续。从“人单合一”到全员创客,再到生态品牌,海尔的多元化生态日益繁茂。

不同于很多人的传统认知,如今的海尔已经有了很强的资本属性,对下辖的众多孵化企业拥有绝对话语权,并可以通过融资、上市获取不菲的投资收益。

其十年前的平台化策略,如今正开始通过资本化获得丰收。

02

创客孵化,批量上市

由制造企业转变为“孵化创客平台”。

2005年,张瑞敏明确提出“人单合一”, “人”,指员工;“单”,指用户价值;“合一”,指员工的自我价值与所创造的用户价值合一。

基于这样的理念,当年海尔的变革轰轰烈烈。到2014年,海尔在“人单合一”模式下,提出 “企业平台化、员工创客化、用户个性化”的管理思路,由制造企业转变为“孵化创客平台”。

员工不再依附于岗位,而是因用户而存在,有“单”才有“人”。因此,张瑞敏曾指出,“海尔平台上已没有科层,只有三类人,即平台主、小微主和创客。”

经此一役,张瑞敏再度名声大噪,被外界视为不亚于杰克·韦尔奇和稻盛和夫的世界管理大师。

他试图借此让海尔逐步摆脱“传统家电”的桎梏,变成一个具备很强投资属性的实体企业——这一点和小米生态颇为相似。

但不同的是,相比小米的“生态链企业”,海尔对其平台孵化出的企业拥有更强的可控性,因为这些小微公司的创始人和管理层原本都是海尔的员工。他们从过往只拿固定工资,到成为创业者获得股权和分红,变身为一个个利润单元。

海尔为这些企业前期注资,用海尔品牌进行背书,提供供应链、渠道等全方位的支持。同时,海尔还是很多小微创客们的大客户。

现任海尔智家董事长、曾在海尔平台创办“巨商汇”的李华刚,就曾在接受采访时给出了非常明确的说法:

“你不要以为是你牛,是海尔牛。每年上百亿元的渠道资金凭什么交给你这么一个新平台,他们信任的是海尔。”

这样一来,海尔对其孵化企业天然具有强控制力,而后者对海尔具有天然的依附性。

相比红杉等VC投资机构,海尔拥有无可比拟的深厚产业积淀。比如,雷神科技前期背靠苏州海尔工厂,借助其规模优势和品牌背书,上游的广达、蓝天等模具厂商会给雷神和国际大牌同样的账期,下游电商平台又必须提供部分定金。

上下一抵消,雷神只需投入少量资金就可顺畅经营。

再比如刚刚过会的日日顺,海尔持股高达海尔持股56.4%,不仅是其绝对的第一大股东,还是第一大客户和第一大应收账款方。

同样的情况还出现在卡奥斯、有屋智能等海尔系企业身上。

海尔对这些小微企业拥有强大的话语权,甚至可以直接影响其产权。海尔集团董事局主席周云杰就曾指出,海尔对小微公司有优先回购权,最明显的例子发生在2022年,当时海尔智家以1.25亿元收回了塔波尔100%股权。

就这样,海尔从一个制造业企业,变身为上市公司的“量贩机器”,成为了“海尔系”。

03

强硬管理,优胜劣汰

该如何保持海尔优秀实体经济企业的底色?

2019年时,海尔4名员工在饭后午睡,被巡查员发现后,要求一周内办理离职手续,引发舆论热议。

当时海尔回应称,这4名员工是在工作时间在公开场合睡觉,违反公司规定,因而被辞退。但这一说法并没有得到认可,有海尔员工爆料称,海尔集团中午只有30分钟吃饭时间,并没有午休时间,而且还有巡查人员进行检查,一旦发现午休,马上辞退。

可见,“人人都是CEO”的背后,是极其严格的员工管理和考核体系,“CEO们”要承担巨大的管理压力。

人单合一对应的其实是“人损合一”、“单无人无”。每位员工都要拼命为客户价值努力,海尔不会留下不创造价值的人。因此,“人单合一”也可以理解为变相的、更残酷的“优胜劣汰”。

而将每位员工切分为单独的利润单元,每个小微主自负盈亏,海尔就必须要面对一个问题:如何平衡“一个海尔”的凝聚力,和无数个小微企业主自主决策之间的矛盾?

这就是为什么董明珠会隔空回应:“一个企业必须要有组织,必须要有集体观念,人人都是CEO还得了,那是一盘散沙。”

这种海尔式的扩张,更像是通过以海尔为背书,激发员工潜力,以股权财富的诱惑为激励,同时以“人损合一”为惩罚机制,双管齐下,调动员工的创业积极性。

这种软硬兼施的策略确实孵化出一批上市企业,海尔生物、雷神科技们都走入了资本市场,员工创业的价值都得到体现和增长。

但问题在于,这些上市公司和准上市公司呈现出了两方面的“先天不足”:

第一,与海尔原有业务关联度高的,表现出很强的依附性,关联交易。如日日顺、卡奥斯、三翼鸟等等,基本上都是基于家电产业的“内生”业务,海尔生物的低温储存设备,也可以理解为医疗器械领域最像家电的部分;

第二,与海尔原有业务关联度不高的,至今无法展示出强大的市场竞争力。盈康生命通过收购而来,笔记本游戏机雷神科技、保险代理众淼创科在各自的领域内还都是小公司。最明显的是号称“电竞设备”领军企业的雷神科技,其在2022年及今年一季度均出现营收利润双降的情况,净利率始终没有超过3%。

在创投环境不佳的大背景下,作为海尔创业孵化的“大本营”,海创汇作为海尔创新孵化平台,其业绩在2022年巨幅下滑,一年的净利润不到130万元。

在“人单合一”提出18年后,平台化转型近10年后,海尔的小微创客平台培养出了一个又一个的上市公司和准上市公司,资本市场上的“海尔系”也羽翼渐丰。但如何保持海尔优秀实体经济企业的底色,如何让其不在资本化的扩张中迷失脚步,不仅需要海尔自己的思考,也需要相应监管机制的配套与完善。

04

写在最后

2001年,杰克·韦尔奇功成身退后,他留下一句话:自己的成功与否“取决于继任者在20年里成长得有多好”。

如果按照这套标准,伟大的韦尔奇也将神坛跌落,甚至不合格。因为众所周知,韦尔奇的继任者把他的脸丢了个精光。

凯文·凯利在《失控》一书中指出,蜜蜂分群的时候,统治者不是蜂后,而是由不同蜂群之间民主决定;蜜蜂作为个体是独立且自由的,但作为个体的蜜蜂无法理解蜂群涌现的行为,就如细胞无法理解人的思想。

在一个企业、平台中也会出现这种问题,每一个独立的个体都有与整体、平台脱节的风险。即便这个个体是CEO本人。

张瑞敏利用“失控”打破成长边界的战略已过十年,海尔的边界也如愿被逐渐打破。

我们看到,海尔试图把自己打造成一个蜂群,员工和创客们如同蜜蜂——蜜蜂之间的通力协作、不断分群是最理想的状态,但整个过程可能出现的个体(包括企业掌舵人)的失控,乃至于整体的失控,却随时有可能出现。

因为并不是每个蜜蜂都能领会蜂群的思想,蜂后也不例外。

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       原文标题 : 海尔的小米式膨胀|巨潮

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